月，啤酒廠已經了備戰狀態。

對於大麥、大米等原材料採購，透過大家的努力，算全實行統採購了，該到位的也已經到位了。

可無論統採購還招標，只要和採購搭蓋的事情，都容易產**，黃雲逸自己雖然過的了，可依然還擔心其他人受到誘惑，而且怕裡絲差錯，從而引起些對他打破原來平不滿的領導抓住把柄。

黃雲逸結合在華達精細化推廣的經驗，決定除了思想工作和監督工作之外，還要整個工作的臺帳。

在黃雲逸的理解中，所謂臺賬指擺放在臺上供人翻閱的賬簿，各類工作的明細紀錄表，基本上就記錄某人，在什麼時間，什麼方，了什麼事情，結果如何，有何人證明。

基本上些要素，當然各不同的明細臺帳，還有更多更細的條目，其實和豐田汽車的看板管理也有些神似。黃雲逸最看重的就臺帳所謂的水帳，因為具有可逆性，碰到了什麼問題，可以從問題的方往上差，哪裡了問題，問題的根源什麼，等等如此。

在黃雲逸認為，按要求認真臺帳記錄，其實非常適用的管理方法，因為要記臺帳工人就必須認真的操作，事後還要回憶遍自己的操作，也算複習，現了什麼問題記錄來了，就能督促他行改正。

徐工完全技術派，非常贊同黃雲逸提的臺帳管理。合5s管理，黃雲逸和徐工等人研究了個啤酒廠自己的管理，叫本臺帳，兩人負責，三次整改，個服務也叫個負責，5s文明車間。

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