這個難點其實在巴人和小康裡都有所體現。巴人的DKP制度是鼓勵內部孵化為第一目標的，兌換期權、物資和崗位只是附帶，而DKP的使用，實際上因為數量問題，楚垣夕最開始的設想就是多人組隊模式才比較合適，否則孵化資金不夠用的。

從結果上來看肯定是跑偏了，從楊健綱開始就沒一個人是組團孵化的，但反過來想，其實是根本沒人能夠成功組團，內部阻力太大。

而小康，OKR制度的本意也是讓員工在公司內部以下副本組野隊的模式接任務，核心成員提交報告-公司範圍內拉人組團-稽核-確定任務發放。結果乾起來自然而然變成了一個專案組內分出幾個人去接任務，極少有跨部門的隊伍成功組織起來，每出一次楚垣夕都得親自去慰問。

這種企業文化讓規則的制定者徒呼奈何，遊戲規則再好，玩家不那麼玩也白搭。

從精神上，楚垣夕是站在多給員工留一些自己的時間這個立場上的，無論員工是用來遊戲、生活，還是提升業務，或者鑽研點什麼有價值的東西，不過並沒有像3M一樣給員工留出工作時間來幹自己喜歡的事情。

此時聽梁可年這麼一說，他只得訕訕的說：“雖然不是，但是有那麼點意思。可惜實際情況並不理想。吶，梁教授，我覺得你這個情況還可以，違約金那點錢我們公司出了就完了。然後，談點具體的？”

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